СМИ о нас

Компаниям придется учиться объединять сотрудников разных поколений

В будущем в компаниях будет больше команд, состоящих из разновозрастных сотрудников. Такое мнение в ходе прошедшего в октябре в Сочи саммита «Работа будущего» выразил бизнес-тренер и консультант по корпоративной культуре Марк Кукушкин. Это объясняется несколькими взаимосвязанными факторами. Главный из них – старение населения, которое будет влиять на экономику и корпоративную культуру. Сейчас же пока больше молодежи – зумеров и миллениалов (люди, родившиеся в период с 1981 по 2012 г.), например.

Тем не менее, по прогнозам ВОЗ, число людей старше 60 лет в 2050 г. достигнет 2,1 млрд человек – в 2 раза больше, чем было в 2019 г. Это означает, что пожилые люди будут составлять одну шестую часть населения планеты.

Сам процесс старения связан с увеличением средней продолжительности жизни и снижением рождаемости, которое теперь характерно не только для развитых, но и для многих развивающихся стран. Как следствие, возрастные люди становятся важной частью рынка труда, а команд, состоящих из представителей разных поколений, становится все больше. Поэтому компаниям нужно учиться объединять сотрудников разных поколений через корпоративную культуру, сходятся во мнении эксперты, с которыми поговорили «Ведомости».

Зумеры стареют
В последние 5–7 лет на рынок труда вышло большое количество зумеров, обращает внимание консультант практики «Развитие лидерства» консалтинговой компании Ward Howell Александр Сычев. По данным различных исследований, в некоторых отраслях, например в IT, их уже порядка 30% от всех сотрудников. Это влияет на внутренние стандарты, правила и процессы. При этом команды не молодеют, а совсем наоборот: средний возраст работника на рынке России продолжает расти. Так, в 2024 г. он составил 42,5 года – это исторический максимум. Уже сейчас редко можно встретить команды, состоящие преимущественно из представителей одного поколения, отмечает генеральный директор коммуникационной компании «Крос» Екатерина Мовсесян.

Собеседники «Ведомостей» ожидают, что в дальнейшем число межпоколенческих групп внутри холдингов будет только расти. Главная причина – снижение рождаемости, которое связано с экономическими трудностями (рост цен, нехватка жилья) и социально-культурными изменениями (повышение уровня образования и карьерных возможностей женщин, а также доступ к современным методам контрацепции). Как следствие, возникает кадровый голод, который, по прогнозам рекрутинговой платформы hh.ru, в ближайшие пять лет в России удвоится и составит 4 млн человек.

В то же время растет ожидаемая продолжительность жизни. По прогнозу ООН, к 2054 г. она составит в среднем 77,4 года. Постепенно повышается и пенсионный возраст. В итоге значительное количество опытных специалистов остается на рынке труда дольше.

По словам Сычева, дефицит кадров стимулирует компании удерживать старших сотрудников на рабочих позициях. К тому же в силу экономической нестабильности организации сфокусированы на операционной эффективности. С этим связаны волны массовых сокращений, начавшихся два года назад. В основном они затрагивают более молодые поколения, а опытные сотрудники чаще остаются в командах, добавляет эксперт.

Скуфы и снежинки
«Мы почему-то думаем, что нам всем нужно научиться работать с зумерами, но забываем, что им надо научиться работать с нами», – отметил в своем выступлении Кукушкин. По мнению эксперта, компаниям необходимо не приспосабливаться к молодым сотрудникам, а обучать работников разных возрастов уважительной и эффективной коммуникации с коллегами.

Исследование Центра коммуникации и цифровых решений «Сколково» показывает, что наличие в командах представителей разных поколений сильно влияет на качество коммуникации внутри организаций. По мнению управляющего партнера консалтинговой компании Kontakt InterSearch Марины Тарнопольской, совместную работу разновозрастных сотрудников осложняет различие в ритме и стиле взаимодействия. Младшие поколения ориентированы на скорость, открытость и горизонтальные связи. Старшие – на иерархию, надежность и проверенные решения. Это нередко порождает недопонимание: молодым кажется, что их не слышат, а старшим – что их опыт не ценят.

Добавляется и технологический барьер: разная степень цифровой грамотности нередко мешает эффективному взаимодействию, особенно в командах, работающих дистанционно. Молодые поколения выросли в цифровую эпоху и привыкли к электронным коммуникациям. Старшие часто не успевают за современными веяниями, замечает Мовсесян.

Директор по развитию корпоративной платформы K-Team для сотрудников ГК «Корус консалтинг» Антон Бобров среди ключевых проблем в работе многопоколенческих команд выделяет стереотипы о разных поколениях, разделение по интересам, непонимание мотивов коллег и способов работы друг с другом, отсутствие доверия. Из-за этого коммуникация превращается в недопонимание. Например, руководитель отправляет длинное письмо с подробным разбором, а молодой коллега отвечает коротким OK и исчезает в мессенджере. Для последнего это знак согласия, а для руководителя – демонстрация равнодушия и небрежности. Взрослое поколение видит в младшем инфантильность, те, в свою очередь, отвечают пренебрежением к «динозаврам» корпоративного мира. Все это превращает простые рабочие разногласия в культурный конфликт, заключает Бобров.


Кукушкин видит ключевую проблему сепарации коллег по возрастному признаку в следующем. Между собой общаются только представители одного возраста, а межпоколенческая коммуникация представлена значительно слабее. Это ведет к усилению недопонимания и возрастной дискриминации. Сотрудники как будто говорят на разных языках. Например, старшие пренебрежительно называют молодежь «снежинками» (от англ. snowflakes, оскорбительный термин, означающий менее стойкое и более склонное к обидам поколение). Зумеры же не разделяют ценности старшего поколения и видят в нем «скуфов» – неопрятных мужчин, которые ведут малоподвижный образ жизни и имеют консервативные взгляды. По словам Кукушкина, такое снисходительное отношение к другому поколению чаще всего оказывается ошибкой.

Более того, попытка объясниться исходя из установки «чего вы не понимаете» – это тоже одна из коммуникативных ошибок, добавляет эксперт. Разницу подходов не преодолеть «воспитанием» оппонента, соглашается Бобров. Одни уверены, что нужно «встряхнуть молодежь» и вернуть им чувство реальности, другие хотят, чтобы старшие «научились не давить». В итоге обе стороны чувствуют себя недооцененными. «Я неоднократно видел, как опытные сотрудники теряют мотивацию после того, как им намекают, что их методы работы устарели, а зумеры устают, когда каждое их предложение отвергается или недооценивается исходя из логики «в наше время так не делали», – поясняет эксперт K-Team. По его словам, компания не сможет сплотить команду, в которой одни сотрудники не объясняют свои решения, а другие не спрашивают совета.

Управленческий вызов
Компаниям предстоит научить взаимодействовать молодых и возрастных специалистов – без этого в будущем не получится построить успешный бизнес, констатирует основатель сети коворкинг-санаториев Steford Марк Креймер. По его мнению, организациям нужно инвестировать в развитие корпоративной культуры, при которой горизонтальные связи объединят разновозрастных сотрудников вокруг одних целей. Эту задачу поможет решить диалог между поколениями, который руководители должны стимулировать, соглашаются опрошенные эксперты. Заместитель генерального директора по финансам и устойчивому развитию ГК «Дело» Елена Свирина утверждает, что в ее компании стали активнее вовлекать старших сотрудников в адаптацию молодых. «Мы начали звать их с собой в учебные заведения под предлогом «просто посмотреть на детей». Чтобы показать им, что нынешние студенты умные, мотивированные, с современным подходом», – рассказывает она. По ее словам, этот подход дает плоды: у опытных сотрудников уходит настороженность и появляется интерес. В дальнейшем такие вовлеченные руководители становятся «внутренними амбассадорами изменений». Их результаты отмечают на планерках, чтобы остальные работники видели, что их подход действительно работает. Например, один из руководителей взял на стажировку 10 студентов, пятеро из них захотели остаться, двоих приняли на постоянную работу. По словам Свириной, в компании много внимания уделяется внутренним коммуникациям – не сухим инструкциям, а реальным примерам. «Мы рассказываем о том, кто с кем сработался, что получилось. Такие истории дают понимание, что межпоколенческое взаимодействие – это не абстрактная идея, а нормальный рабочий процесс, который приносит пользу всем», – резюмирует эксперт.

По наблюдениям Боброва, хорошо работают простые вещи: единые стандарты общения, где уважение не заменяется формальностями, обучение без маркировки «для молодых» и «для серебряного резерва», наставничество (взаимное, когда опыт пересекается со свежим взглядом). И главное – признание (и со стороны компании, и со стороны всех сотрудников), что возрастное разнообразие не помеха, а ресурс. «Условно говоря, младшие чаще спрашивают «почему?», старшие – «зачем?», – уточняет он. В итоге получается то, чего не хватает многим организациям: способность меняться без потери идентичности. Потому что, когда в компании встречаются разные поколения, возникает естественный баланс. Младшие закономерно стремятся к изменениям и подвергают сомнению статус-кво, старшие пытаются сохранить устойчивость и память о том, почему все было устроено именно так. Без первых организация становится крайне консервативной, без вторых теряет опору. А вместе они дают редкую способность к эволюции, заключает эксперт.

Ведомости < Вернуться к списку